星巴克創(chuàng)始人霍華德?舒爾茨一共辭過三次職，前兩次他還能趕回來救火，這次呢？

星巴克太慌張 

入華20年，今年應(yīng)該是星巴克過得最慌張的一年。 

1月，全球最大的星巴克甄選烘焙工坊在上海正式營業(yè)；

隨后，星巴克宣布要在中國開更多的店——到2022財(cái)年末，中國內(nèi)地星巴克門店將突破6000大關(guān)。

4月，星巴克創(chuàng)始人霍華德?舒爾茨宣布辭職，將星巴克的鑰匙交給前首席執(zhí)行官凱文?約翰遜。
新官上任三把火，5月，星巴克與雀巢結(jié)盟，以71.5億美金的價(jià)格，將星巴克零售和餐飲產(chǎn)品的永久全球許可協(xié)議，打包賣給了雀巢；

同時(shí)提出，在開店速度上將進(jìn)一步提速，從每年開500家，增加為600家；

8月，被中國新品牌咖啡圍毆、碰瓷的星巴克，與阿里巴巴達(dá)成合作，迅速上線了一直落后的外賣業(yè)務(wù)。

9月，星巴克內(nèi)部曝出管理層清洗，近350人被裁。

對(duì)此，凱文?約翰遜解釋道：“我們必須加快與顧客相關(guān)的、能夠激勵(lì)我們的員工的、并且對(duì)業(yè)務(wù)有意義的創(chuàng)新�！�

而就在上個(gè)月，星巴克又提出中國部分飲品均小范圍提價(jià)，比如原價(jià)27元的大杯美式，現(xiàn)在要28元。
星巴克將中國看做未來最大的依靠，一直以來動(dòng)作不斷也是可以理解，但很多舉措?yún)s來得慌慌張張。

比如外賣，比如漲價(jià)。

也許星巴克方面是經(jīng)過了深思熟慮才做出這些決策，可在第三、四季財(cái)報(bào)糟糕的表現(xiàn)面前，則更像是在手忙腳亂地四處救火。

拋棄第三空間，到底值不值？

1.初衷

星巴克最初在中國打響名聲，舒爾茨提出的“第三空間”思想起到了不可忽視的作用。

這個(gè)理論最初其實(shí)是由美國社會(huì)學(xué)家雷?奧爾登堡于20世紀(jì)70年代提出的。

用于籠統(tǒng)地形容那些，除居住和工作地點(diǎn)以外的非正式公共聚集場(chǎng)所，更加突出地強(qiáng)調(diào)了場(chǎng)所的社交作用。

而最先將“第三空間”理論與咖啡館建立聯(lián)系的，則是一位名叫 Jürgen Habermas的德國哲學(xué)家。

在他看來真正能夠承擔(dān)得起“第三空間”頭銜的咖啡館，必須具有連接文化、藝術(shù)、文人甚至是戰(zhàn)爭、政治等社交要素的能力。

所以，在上世紀(jì)初，歐洲國家的咖啡館，重要的不是咖啡，而是“館”這個(gè)空間。 

這種場(chǎng)所，被稱為“文化咖啡館”。 
1984年，霍華德?舒爾姿第一次走進(jìn)星巴克，他沒有被星巴克的那些咖啡豆所吸引，而是被星巴克的燈光效果、裝修風(fēng)格、咖啡器具乃至于煮咖啡的時(shí)候水壺的嘶嘶作響所吸引。

這個(gè)時(shí)候，舒爾茨發(fā)現(xiàn)在工業(yè)時(shí)代速溶的咖啡已經(jīng)剝奪了大多數(shù)人對(duì)于咖啡的體驗(yàn)，于是舒爾茨意識(shí)到星巴克不能夠賣咖啡豆而是要去開咖啡館。

也就是說，霍華德?舒爾姿對(duì)星巴克的定位，是建立在原始的“文化咖啡館”之上的。

舒爾茨希望把星巴克和肯德基、麥當(dāng)勞這樣的快餐店給區(qū)分開來，大家來到星巴克不是走進(jìn)去把咖啡喝掉再走出了這么簡單。

而好似你慢慢進(jìn)入一個(gè)名為“第三空間”的生活場(chǎng)景，他既有大家家庭的舒適，又有工作辦公室的商務(wù)。

這是脫離于家與辦公室的第三個(gè)空間，這是一個(gè)純粹基于體驗(yàn)的市場(chǎng)。
但如今，星巴克卻為了追逐利益，而與這項(xiàng)初衷漸行漸遠(yuǎn)。

2.讓消費(fèi)者拿著咖啡出去喝

外賣，是目前中國餐飲消費(fèi)的主流之一。

瑞幸、連咖啡等咖啡品牌用行動(dòng)告訴市場(chǎng)，“第三空間”已成偽命題。

更有人表示，年輕人特別是90后是未來生活方式乃至消費(fèi)升級(jí)的主宰者。

說句不客氣的話，他們已經(jīng)不需要星巴克式的“第三空間”了�！暗谌�空間”的概念早已被當(dāng)下中國的消費(fèi)文化和職場(chǎng)文化肢解并重構(gòu)。

真的如此嗎？

事實(shí)上，在國外，依舊有許多文化咖啡館屹立不倒。

它們?cè)趯傩陨嫌辛烁牧�，但初衷未變；而�?jīng)營上也可圈可點(diǎn)。

比如巴黎著名的La Rotonde 圓頂屋咖啡館，就在經(jīng)營咖啡之外，提供更加豐富的餐飲服務(wù)。
所以從“文化咖啡館”以及星巴克早年在中國的表現(xiàn)看來，“第三空間”并非是一種杜撰。

社會(huì)對(duì)它定義的出發(fā)點(diǎn)都在于“空間”，即人們?cè)谀抢锒寄芨尚┦裁�，空間除了人們還能容納什么。 

是構(gòu)成獨(dú)特消費(fèi)體驗(yàn)的一部分。 

星巴克的外賣，在失去了這項(xiàng)體驗(yàn)的情況下，卻依然要消費(fèi)者為此買單，這也不難解釋星巴克外賣上線后銷量慘淡的現(xiàn)象了。

星巴克重回2007

外賣、加價(jià)、快餐化，是星巴克在中國市場(chǎng)的妥協(xié)。

但在這個(gè)國家發(fā)展了近20年后，星巴克已然是騎虎難下。

在美國，星巴克面對(duì)著來自高端咖啡和低價(jià)咖啡的兩面夾擊。

今年第三季度財(cái)報(bào)顯示，星巴克的全球單店可比銷售額微增1%，遠(yuǎn)低于以往的增長速度。一直被看好的中國市場(chǎng)更是下滑2%，出現(xiàn)了9年來首次業(yè)績下滑。

星巴克在逼不得已的情況下，于今年10月，出售了法國和荷蘭的所有門店，并計(jì)劃明年關(guān)閉150家美國門店。 

而且星巴克在美國的口碑也是每況愈下，甚至不少消費(fèi)者表示，“整個(gè)星巴克最糟糕的東西就是他們的咖啡！”

星巴克今日的困境，其實(shí)與2007年的危機(jī)脫不了干系。

2000年，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨第一次宣布卸任。

在經(jīng)過幾年的膨脹之后，星巴克在2007年陡然跌下深谷。

舒爾茨后的第二任CEO吉姆?唐納德是個(gè)“外行人”，他來自零售公司沃爾瑪，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)對(duì)于星巴克的評(píng)價(jià)是“體驗(yàn)的商業(yè)化”。

通過不斷復(fù)制與擴(kuò)張，星巴克在逐漸喪失幾年之前的品質(zhì)與咖啡體驗(yàn)。 

由于過分追求利潤的增長，星巴克在那幾年開始忽略公司運(yùn)營，很多門店開始背離傳統(tǒng)。

很難想象，那個(gè)時(shí)候的星巴克，走進(jìn)去聞到的可能是三明治的奶酪味，而不是咖啡香；柜臺(tái)里看到的不是馬克杯也不是咖啡豆，而是毛絨玩具。

這一切，只是因?yàn)檫@些東西更賺錢。 

雪上加霜的是，當(dāng)時(shí)的星巴克還面臨著美國整體金融環(huán)境的寒冬及自身股價(jià)暴跌的危機(jī)。

為了緩解房租成本帶來的壓力，星巴克開始引導(dǎo)消費(fèi)者將咖啡帶出店面飲用。

與第三空間脫節(jié)的星巴克咖啡，失去了大部分價(jià)值，卻依然售價(jià)高昂，消費(fèi)者怎能心甘情愿？ 
目前星巴克在中國，也在面臨這一系列的窘境：自動(dòng)化的咖啡制作，急速膨脹的服務(wù)人員體系，漸漸被丟棄的第三空間概念......

2007年在美國，星巴克還能等到舒爾茨復(fù)出救場(chǎng)，即使如此，如今的美國市場(chǎng)對(duì)星巴克也依舊不算友好。

2018在中國，星巴克的步調(diào)再次被打亂，只是不知道準(zhǔn)備競選總統(tǒng)的舒爾茨，這次還會(huì)不會(huì)再次掛帥上馬，救星巴克于危難之中？

 

來源：餐飲人必讀